ЕСЛИ ТЕБЯ НЕ МОГУТ НАЙТИ ПО ТЕЛЕФОНУ, ЗНАЧИТ, ТЫ НЕ СУЩЕСТВУЕШЬ

интервью с директором по маркетингу МТС

Сегодня на фоне общей высокой активности российских сотовых операторов МТС, кажется, проявляет «гипер-подвижность» – смена руководства, ребрэндинг, заморозка проекта i-mode, наведение порядка среди партнеров, продающих мобильный контент, новая рекламная тактика… О маркетинге и о себе журналу «Sales business/Продажи» рассказывает директор по маркетингу ОАО «МТС» Гарретт Джонстон

Гарретт Джонстон: «ЕСЛИ ТЕБЯ НЕ МОГУТ НАЙТИ ПО ТЕЛЕФОНУ, ЗНАЧИТ, ТЫ НЕ СУЩЕСТВУЕШЬ»

Конкурентоспособный Гарретт Джонстон

SB: ВЫ ЗАНЯЛИ ПОСТ ДИРЕКТОРА ПО МАРКЕТИНГУ МТС В ФЕВРАЛЕ. ДО ЭТОГО ОТВЕЧАЛИ ЗА МАРКЕТИНГ «КИЕВСТАРА»–«ДОЧКИ» «ВЫМПЕЛКОМА», КОТОРАЯ В ПРОШЛОМ ГОДУ ОПЕРЕДИЛА НА УКРАИНСКОМ РЫНКЕ КОМПАНИЮ UMС, ПРИНАДЛЕЖАЩУЮ МТС. ВАС ДОЛГО УГОВАРИВАЛИ?

ГД: Я сам себя долго уговаривал. Моя семья в Ирландии, у меня как консультанта были интересные контракты в Европе. Но я посмотрел на это предложение, как на серьезный вызов: если я успешно занимался маркетинговой политикой на Украине, то почему не могу делать то же самое в России?

SB: ТО ЕСТЬ ВЫ ВЫБИРАЛИ НЕ МЕЖДУ ДВУМЯ КОНКУРИРУЮЩИМИ КОМПАНИЯМИ, А МЕЖДУ ДВУМЯ РЫНКАМИ?

ГД: Я бы сказал, между тремя. У меня была возможность ехать и в Южную Америку. Я говорю на 11 языках. Но если я должен выбирать между Буэнос-Айресом и Москвой, я предпочитаю Россию. Все-таки русские люди меня больше привлекают. Кроме того, у России очень большие перспективы. XXI век будет настолько же русским, насколько и китайским. Кстати, когда я говорю об этом на Западе, меня воспринимают серьезно. Сами же русские мне почему-то не очень верят.

SB: ХОРОШО, РУССКИЙ ВЕК. А ОБЪЯСНИТЕ ТОГДА, ПОЧЕМУ МНОГИЕ РОССИЙСКИЕ КОМПАНИИ, ОСОБЕННО В ПОСЛЕДНЕЕ ВРЕМЯ, МЕНЯЮТ СВОИХ СПЕЦИАЛИСТОВ НА ИНОСТРАННЫХ?

ГД: Думаю, что иностранцев стало больше на ведущих позициях не потому, что они иностранцы, а потому, что получить разрешение на работу в России несложно… Я работал в телекоммуникационном бизнесе в 13 разных странах. У меня огромный опыт. Если бы я родился, скажем, в Новокузнецке, но имел бы такой же опыт, как сейчас, меня все равно бы пригласили.

Знаете, если бы в МТС мне сказали, что берут меня только потому, что я иностранец, я бы не взялся за эту работу.

SB: ТАК КАКОГО ЖЕ ОПЫТА НЕ ХВАТАЕТ РОССИЯНАМ?

ГД: Если взять нефтяную сферу, то в добыче, например, ваш опыт намного превосходит наш. Но если говорить об упаковке или дистрибуции готового нефтепродукта–картина будет совершенно обратная. России сегодня очень нужны люди, которые понимают, как из литра нефти, добытого в Сибири, сделать, условно говоря, красивый литровый пакетик, который может появиться в супермаркете во Франкфурте. Нужны люди, которые смогут прибавить 500–600% маржи к продукту. Экспертов, которые способны уговорить человека платить 6рублей за коробку, которая на самом деле стоит 1 рубль, не так много, и они в основном на Западе. Мир розничной маржи мы пока знаем лучше.

Но я думаю, что лет через 10 будут и русские специалисты с международным опытом. Однако это не повод расслабляться, ведь если я не смогу сделать себя, Гарретта Джонстона, конкурентоспособным и через 10 лет, то какой же шанс сейчас у МТС?

CPP по-русски

SB: СЕГОДНЯ ПОЧТИ ВСЕ ОПЕРАТОРЫ БОЛЬШОЙ ТРОЙКИ УНИФИЦИРУЮТ СТОИМОСТЬ РАЗГОВОРА ВО ВСЕХ СТРАНАХ, ФАКТИЧЕСКИ ПОДНИМАЯ ПЛАТУ ЗА РОУМИНГ. ТАКЖЕ ВВОДИТСЯ ПЛАТА ЗА СОЕДИНЕНИЕ, УВЕЛИЧИВАЕТСЯ СТОИМОСТЬ ПЕРВОЙ МИНУТЫ. ВСЕ ЭТО, НАСКОЛЬКО Я ПОНИМАЮ,–ПОПЫТКИ КОМПЕНСИРОВАТЬ УБЫТКИ ОТ CPP (CALLING PARTY PAYS–«ПЛАТИТ ЗВОНЯЩИЙ»). ТАКИЕ МАРКЕТИНГОВЫЕ ШАГИ, НА ВАШ ВЗГЛЯД, ЭФФЕКТИВНЫ В СЕГОДНЯШНЕЙ СИТУАЦИИ?

ГД: Оптимизация международного роуминга не связана с СРР. Исторически сложилось так, что в Европе каждый оператор выставлял свои оптовые цены на роуминг. Так как они были все разные, получилась тарифная каша. Если, допустим, человек ехал в Люксембург, где два или три оператора, то нам приходилось держать две или три цены. Для наших абонентов, которые часто выезжают за рубеж (а мы проводили достаточно детальные исследования), ценовая структура должна быть простой: мир делится на несколько зон, и внутри каждой зоны действуют единые цены.

Подчеркну, мы сделали то, чего хотели от нас абоненты. Мы ничего не придумывали. У меня как директора по маркетингу существует очень строгое правило: мы ничего не делаем, пока не убедимся, что это нужно абонентам. И абоненты голосовали своими руками, ногами и языками за то, чтобы произошло существенное упрощение схемы ценообразования для международного роуминга.

SB: НО ВЫ ЖЕ НЕ УСТАНАВЛИВАЛИ СРЕДНЮЮ, ВЫ ОРИЕНТИРОВАЛИСЬ НА МАКСИМАЛЬНУЮ ЦЕНУ?

ГД: Это не так. В Европе, например, есть операторы с низкой оптовой ценой, есть с высокой. Есть страны, где вообще не существует конкуренции между операторами. Мы должны были найти сбалансированный вариант и внутри этой широкой вилки установить те цены, которые, во-первых, были бы приемлемы для наших абонентов, а во-вторых, при которых мы не несли бы убытков.

Здесь нужно отметить, что при тех ценах, которые мы установили, существуют такие направления, где мы теряем деньги, а есть такие, где мы их зарабатываем. Причем это очень динамичная картина, так как у самих операторов меняется оптовая цена: у кого-то поднимается, у кого-то снижается. Но мы старались найти баланс. Ведь если мы сделаем «невозможные» цены, то наши абоненты просто не будут пользоваться роумингом. А это никому не выгодно–ни абоненту, ни нам. Поэтому говорить о том, что мы максимизировали цены, неправильно.

SB: ХОРОШО, ИЗМЕНЕНИЕ В ЦЕНОВОЙ СТРУКТУРЕ РОУМИНГА НЕ СВЯЗАНО С ПОПЫТКАМИ КОМПЕНСИРОВАТЬ УБЫТКИ ОТ CPP. НО ТО, ЧТО ОДНОЗНАЧНО С ЭТИМ СВЯЗАНО,–ВВЕДЕНИЕ ПЛАТЫ ЗА СОЕДИНЕНИЕ (ИЛИ УВЕЛИЧЕНИЕ СТОИМОСТИ ПЕРВОЙ МИНУТЫ РАЗГОВОРА). ДУМАЮ, НЕ БУДЕТЕ СПОРИТЬ–ЭТО НЕ СЛИШКОМ ПОПУЛЯРНАЯ МЕРА. ВЫ КАК МАРКЕТОЛОГ НЕ ВИДИТЕ ДРУГИХ ВОЗМОЖНОСТЕЙ В ТАКОЙ СИТУАЦИИ?

ГД: Дело в том, что здесь речь идет уже об абсолютных убытках. В Европе для всех очевидно, что оптовая цена за «приземление» одной минуты трафика из фиксированной сети или сети общего пользования в мобильную должна перекрывать реальную себестоимость одной минуты для мобильного оператора. Это признают все.

Ведь у мобильных операторов (это природа индустрии) себестоимость звонка гораздо выше, чем в фиксированных сетях, где делаются одноразовые инвестиции в кабель, а привлекать дополнительных абонентов не так дорого. И в основном эти инвестиции амортизированы уже давно. А мы обновляем сети каждые два-три года. Да и инвестиции не сравнимы. Соответственно наша себестоимость выше. А установленные ФАС 20 июня тарифы ниже нашей себестоимости, следовательно, мы имеем реальные убытки.

Конечно, мы рады, что Россия перешла на СРР, это необходимый шаг. До этого российская телекоммуникационная индустрия развивалась в основном по американскому пути. Но Америка–не слишком хороший пример здорового мобильного сектора. До сих пор проникновение мобильной связи там не очень высокое, а такие услуги как GPRS и SMS только начинают развиваться.

SB: НО ЭТО ЭКОНОМИКА, А ЕСЛИ ВЕРНУТЬСЯ К МАРКЕТИНГУ?

ГД: Когда мы выбирали инструмент, то учитывали международный опыт. Я лично был свидетелем четырех случаев, когда страны перешли от RPP (receiving party pays–платит принимающий) на СPP. Специалисты в Мексике и на Украине независимо друг от друга пришли к одному и тому же выводу: плата за соединение или повышение стоимости первой минуты разговора–это самый справедливый способ компенсировать те потери, которые возникают, когда неевропейская страна переходит с RPP на СPP.

Мы знаем из международного опыта, что на всех развивающихся рынках присутствуют две тенденции: и количество звонков, и продолжительность разговора увеличивается. Так как продолжительность увеличивается значительно, то мы, вместо того чтобы «накручивать» стоимость каждой минуты, увеличили цену только первой. И это стимулирует людей не смотреть на мобильный телефон как на игрушку или как на роскошь. Телефон дает реальную возможность поболтать с друзьями и родственниками.

Кроме того, это может стать дополнительным стимулом для «удлинения» общения российских абонентов по телефону. Могу привести один маленький пример. Я ирландец, но с русскими мы похожи. Одна из наших общих черт–общительность. Мы любим посидеть на кухне, выпить, поговорить. Но в том, что касается разговоров по мобильному телефону, русская общительность никак не проявляется! Скажем, я могу пригласить к себе 20 русских друзей. И мы хоть до 6 утра можем просидеть и проболтать, но если кому-то из них позвонят, разговор по телефону будет кратким–30 секунд, не больше.

SB: НЕ ОПАСАЕТЕСЬ НЕГАТИВНОЙ РЕАКЦИИ АБОНЕНТОВ?

ГД: Предположим, меня зовут Игорь, я живу, скажем, в том же Новокузнецке, получаю небольшую зарплату, у меня трое детей и т. д. Раньше (при RPP), когда нужно было платить за входящие, я не пользовался мобильной связью в полной мере, потому что отвечать на звонки для меня было дорого. После 1 июля на мой номер можно звонить бесплатно. И получается, что я, Игорь, могу быть субсидирован более богатыми родственниками и знакомыми.

Но как маркетолог я знаю, что для этого Игоря после двух-трех месяцев наступит момент, когда он почувствует себя в очень неудобной ситуации: ему звонят все время, а он никому не перезванивает. И тут он начинает сам звонить. Все! Игорь из Новокузнецка становится реальным участником информационного мира.

История «неработающего» i-mode

SB: С ЧЕМ ВЫ КАК МАРКЕТОЛОГ СВЯЗЫВА-ЕТЕ МАЛУЮ ПОПУЛЯРНОСТЬ СЕРВИСА I-MODЕ В ЕВРОПЕ?

ГД: Хотя в Европе есть исключение–третий французский оператор Bouygues (там можно говорить о стагнирующем успехе)–во всех остальных случаях, действительно, i-mode провалился.

Когда во второй половине 90-х годов в Японии придумали i-mode, развитие WAP как способа использования мобильного телефона в качестве интернет-портала только начиналось. Тогда был популярен слоган «WAP is crap»–производители телефонов на Западе не могли договориться о единых стандартах. И развитие WAP долгое время ограничивалось неразберихой в стандартах, плохим маркетингом, а самое главное–низкой скоростью самой сети, которая в основном строилась для передачи голоса.

И в это время японцы придумали абсолютно свой стандарт для того, чтобы отойти от ограничений и предоставить абонентам что-то абсолютно новое. В 1999–2000 годах i-mode, хотя это и не открытый стандарт, действительно работал значительно лучше, чем WAP.

Но дело в том, что на Западе люди не спали: они унифицировали стандарты, модернизировали сети, скорость передачи данных увеличилась, сама сеть стала плотнее и надежнее.

Благодаря этому открытый стандарт WAP опередил сервис i-mode или по крайней мере стал на равных с ним. Но преимущество WAP на сегодня в том, что он не требует специального телефона.

Проект не оправдал наши ожидания, мы рассчитывали на большие продажи. Главная причина, по нашему мнению, дефицит интересных моделей телефонов с поддержкой i-mode. Но пока не идет речь о закрытии проекта. Мы смотрим на рынок, ведем переговоры с DoCoMo и до сентября никаких активных действий по i-mode не планируем.

SB: «СВЯЗНОЙ», НЕСМОТРЯ НА НЕУДАЧНЫЙ ОПЫТ СОТРУДНИЧЕСТВА С МТС В ОТНОШЕНИИ I-MODE, КАСТОМИЗИРУЕТ ТЕЛЕФОНЫ, ОСНАЩАЯ ИХ КНОПКОЙ, ВЕДУЩЕЙ НА СВОЙ ПОРТАЛ. НЕТ ЛИ ОПАСНОСТИ В ТОМ, ЧТО НА ПОЛЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ СОТОВЫХ ОПЕРАТОРОВ ВЫЙДУТ СМЕЖНИКИ?

ГД: Если смотреть на рынок в целом, меня как маркетолога прежде всего интересует объем: не то, что сделают 10 тыс. человек, а что сделают миллионы. И присутствие или отсутствие на рынке «Связного» со своей «горячей кнопкой» для меня интересное, но незначительное событие.

«Спрос нельзя создать на голом месте»

SB: СЧИТАЕТСЯ, ЧТО СЕРВИС I-MODЕ БЫЛ ПОПЫТКОЙ СФОРМИРОВАТЬ СПРОС. КАК ВАМ КАК МАРКЕТОЛОГУ КАЖЕТСЯ, НАСКОЛЬКО УСПЕШНЫМИ МОГУТ БЫТЬ ПОПЫТКИ СОЗДАНИЯ СПРОСА?

ГД: Спрос, действительно, можно создавать. Но он все-таки не может возникнуть на голом месте. Всегда будут предпосылки. Если, например, никто не слышал на рынке о сахарных хлопьях для завтрака, то все равно их можно с успехом продвигать, но только в том случае, если люди голодные. Если все сыты, то это проблема.

SB: ВАША РОССИЙСКАЯ ЦЕЛЕВАЯ АУДИТОРИЯ ГОЛОДНА?

ГД: Да, но этот «голод» бывает очень специфическим. Сервис i-mode, например, не обладал никакими явными специфическими преимуществами по сравнению со всем остальными, и не было оснований для его отдельного продвижения.

SB: А КАКИЕ ВОЗМОЖНОСТИ ДЛЯ СОЗДАНИЯ СПРОСА ОСТАЛИСЬ В ТЕЛЕКОМЕ?

ГД: В телекоме реально скорее активировать спрос. Ты можешь идентифицировать «голод» или потенциальный спрос на какой-то вид товара и услуг. Если имеешь один товар, можешь продать смежный. Но в данном случае ты создаешь спрос на микроуровне, а выйти на какой-то глобальный уровень ты не сможешь.

Если у человека нет аппетита, его нельзя заставить съесть яблоко насильно. Но если у людей есть общий аппетит к цитрусовым, а у тебя нет лимонов, но есть апельсины, то можно сформировать спрос на апельсины.

Конечно, бывают исключения. Например, в Японии в 1979 году Акиро Морита, председатель совета директоров Sony, придумал walkman после того, как его секретарша заметила, что ей понравилось расшифровывать письмо, которое тот надиктовал на диктофон, так как фоном записалась музыка, игравшая по радио.

Рынок не требовал этого продукта явно. Но давайте вспомним, что ежедневно в токийском метро 12–15 млн человек чувствуют себя как кильки в банке: так вот, с помощью этого нехитрого прибора каждый человек может изолироваться от других, создать иллюзию своего личного пространства. Потом оказалось, что эта концепция работает во всем мире.

Несмотря на то что это изобретение не базировалось на маркетинговых исследованиях, оно нашло спрос. Это один из редких примеров чистого создания спроса. Но скорее–случайность.

25 первостепенных нужд абонентов

SB: ВЫ СКАЗАЛИ, ЧТО ГЛАВНОЕ ДЛЯ ВАС–ЭТО ПОНИМАТЬ, ЧЕГО ХОЧЕТ КЛИЕНТ. Я ЗНАЮ, ЧТО У ВАС, ГАРРЕТТ, СУЩЕСТВУЕТ СПИСОК 25 ПЕРВОСТЕПЕННЫХ ЖЕЛАНИЙ АБОНЕНТОВ. КАК ОН ФОРМИРУЕТСЯ?

ГД: Мы исходим из того, что российское общество состоит из сегментов. И у людей, относящихся к тому или иному сегменту, существуют свои желания в плане самореализации, определенные поведенческие характеристики, которые отражаются и в поведении человека по отношению к мобильной связи. На основании этих сегментных границ мы довольно глубоко исследуем, как ведет себя семья, молодой человек, эмигрант, заключенный и т. д. И что важно– мы не задаем вопросы, мы наблюдаем.

SB: МОЖНО ЛИ ПРИВЕСТИ ПРИМЕР?

ГД: Могу сказать, что я делал, например, на Западе. Мы создали так называемый совет стиля: пригласили молодых людей, которые тусуются в мире музыки, искусства и моды, и спрашивали их, что будет модно через год. Это был своего рода наш микропарламент. Мы «профильтровали» через него все привычные желания, которые выражали сами представители данного сегмента, кое-что прибавили, поменяли, сделали рестайлинг. Потом еще раз протестировали свои разработки на этой референтной группе.

Нас интересовало все: и каким образом должен выглядеть сам брэнд, и какой музыкой должны сопровождаться ролики, и должны ли агенты по обслуживанию абонентов обращаться к молодым людям на «ты» или на «вы»… Мы тестировали практически все аспекты сервиса и старались понять, чем руководствуется человек при выборе той или иной услуги и соответственно как та или иная услуга должна выглядеть, чтобы гарантированно привлечь человека. Конечно, мы не ставили задачей привлечь каждого потребителя из сегмента, но мне достаточно, чтобы работало правило «80/20». И, конечно, всегда будут аутсайдеры. Но если ты ориентируешься на успешных, ты аутсайдеров и не захочешь привлекать.

SB: А РОССИЙСКИЕ ПОТРЕБИТЕЛИ ПОХОЖИ НА ЗАПАДНЫХ?

ГД: На российском рынке ситуация немного отличается. Молодые россияне более «коммунальные», что ли, чем западные–больше зависят от общественного мнения. Возьмем такой пример: скажем, европейский молодой человек в том возрасте, когда он еще ходит в школу. И вот он решил показать, что он другой: взял да и явился в школу не в синей, как положено, а в красной форме. Его, кончено, остановят, скажут, что в таком виде приходить сюда нельзя. Тогда он вернется домой, снимет красную, наденет синюю форму, и опять пойдет в школу. Здесь же, в России, никто так делать не будет: ваш молодой человек не придет в школу в красной форме, для того чтобы показать, что он другой.

«Индивидуалистический» аспект очень сильно влияет на маркетинг, на то, как преподносить продукт или услугу.

SB: КАКОВЫ ЖЕ 25 ПЕРВОСТЕПЕННЫХ НУЖД РОССИЙСКОГО ПОТРЕБИТЕЛЯ СОТОВОЙ СВЯЗИ? НАЗОВИТЕ, ПОЖАЛУЙСТА, ХОТЯ БЫ НЕСКОЛЬКО.

ГД: Первое–это соотношение цена–качество. Для всех сегментов потребителей очень важно, чтобы цена соответствовала качеству (сетей, обслуживания и т. д.). Во-вторых, очень важно, где обслуживаются друзья и родственники абонента–его микрообщество. Третье–это доверие к оператору. Дело в том, что большинство клиентов сегодня пользуется предоплаченными услугами. Мы, как и другие операторы, превращаемся в своего рода банк. И если человек покупает карту экспресс-оплаты за 10 долларов и отдает ее нам, то он должен быть уверен в том, что мы израсходуем именно 10, а не 9,99.

Но я говорю не только о тех нуждах, которые люди высказывают во время проведения опросов, но и о тех, которые «выходят» после вторичного анализа–идентифицируются на подсознательном уровне. Когда ты спрашиваешь в лоб о доверии к своей компании, очень редко абоненты отвечают утвердительно. Но когда ты приходишь на фокус-группу, где завязывается более глубокий разговор,–картина получается другая. Причем клиенты выражают доверие не только к расчетам, но и к покрытию, к качеству связи.

SB: ЭТО, КАК Я ПОНИМАЮ, ОБЩИЕ ДЛЯ БОЛЬШИНСТВА СЕГМЕНТОВ ПОКАЗАТЕЛИ. А ЕСТЬ ЛИ КАКИЕ-ТО СПЕЦИФИЧЕСКИЕ НУЖДЫ И ЖЕЛАНИЯ?

ГД: Да, это макропоказатели. Но если «спуститься» с уровня общего восприятия до сегменто-специфического, то мы увидим бо/льшую дифференциацию. Например, у молодых людей и у пенсионеров, чаще, чем у других категорий населения, возникает желание разговаривать именно ночью. И сегодня эта тенденция все больше развивается.

Еще лет десять назад у человека, живущего, скажем, в том же Новокузнецке, возникало много проблем, если он решал переехать в Москву. И прежде всего–оформление регистрации. Сейчас все это гораздо проще. Если ты умен и хочешь работать, например, в московском инвестиционном банке–нет проблем. И складывается ситуация, когда в огромной России близкие люди оказываются далеко друг от друга. Но они хотят разговаривать друг с другом! Пенсионеры не могут спать ночью, а молодые–не хотят. Получается, что лучшее время для их разговоров–ночь.

Может быть, это звучит банально, но на таких выводах базируются решения, стоящие много миллионов долларов.

Законы для производителя пуль

SB: СЧИТАЕТСЯ, ЧТО НА ЗАПАДЕ РАСПРОСТРАНЕНА СХЕМА, ПРИ КОТОРОЙ В КАЧЕСТВЕ МАРКЕТИНГОВОЙ НАЖИВКИ ОПЕРАТОР ДОТИРУЕТ САМИ ТЕЛЕФОНЫ. ПОЧЕМУ ЭТО НЕ РАБОТАЕТ ЗДЕСЬ?

ГД: Не забывайте, бум сотовой телефонии в Европе пришелся на 1991–1994 го-ды. Я, например, купил свой первый телефон в 1989 году. Я только что закончил университет и был типичным потребителем. Выбранный мною телефон Nokia Communicator стоил относительно дорого–около 900 фунтов. Это составляло почти 2/3 моего месячного дохода, и я не мог себе позволить сразу выложить такие деньги за телефон. Тогда оператор сказал: «Мы понимаем, это дорого. Вот тебе телефон, а ты за это будешь пользоваться моей связью и платить ежемесячные взносы в течение трех лет». Это был своего рода беспроцентный кредит. Я, конечно, согласился.

Операторы это взяли на себя, потому что в то время потребительский кредит был не очень развит–кредитовать на 900фунтов было неинтересно, в то же время это становилось реальным барьером для абонентов. Согласитесь, производитель пуль не может смириться с тем, что винтовка дорого стоит. Если ты хочешь, чтобы у тебя покупали пули, ты должен способствовать появлению у абонентов и винтовки. Пусть это и не твой бизнес.

Операторы способствовали увеличению количества мобильных телефонов, потому что понимали, что ни банки, ни дилер не будут этим заниматься. Если оставить абонента с этой проблемой один на один, то скорость приобретения винтовок на массовом рынке и соответственно пуль будет слишком мала.

В принципе аналогичная ситуация имела место и после Второй мировой войны, в 1945 году, когда британские и ирландские солдаты вернулись домой. Многие из них не умели водить машину. И автопроизводителям, которые перешли от военного ассортимента к гражданскому, пришлось профинансировать обучение вождению миллионов граждан только для того, чтобы у людей появился стимул покупать автомобили.

В России же этот формат–не такая уж необходимость. Сотовый бум пришелся на время, когда стоимость телефонов существенно упала, кроме того, в стране очень развито потребительское кредитование. И здесь у сотового оператора не возникает проблем с винтовками.

SB: НЕДАВНО ВАШ КОНКУРЕНТ «БИЛАЙН» НАЧАЛ АКТИВНО ИСПОЛЬЗОВАТЬ СОБСТВЕННЫЙ БРЭНД НА ВЫВЕСКАХ ПРИНАДЛЕЖАЩЕЙ ЕМУ СЕТИ «МОБАЙЛ-ЦЕНТР». А ВАМ НЕ ИНТЕРЕСЕН РОЗНИЧНЫЙ БИЗНЕС?

ГД: У МТС есть собственные салоны–и их, кстати, больше, чем билайновских. Если мы сможем и дальше успешно работать с независимыми дилерами, то не возникнет никакой надобности контролировать еще и точки продаж. Если мы понимаем дилерский бизнес, можем производить хорошие услуги, предлагать конкурентоспособную цену, если успешно привлекаем большую часть микросегментов–мы победим. И наличие собственного магазина никак не будет влиять на успех.

SB: НО ВЕДЬ НА ЗАПАДЕ МНОГИЕ ОПЕРАТОРЫ САМИ ЗАНИМАЮТСЯ ПРОДАЖАМИ ТЕЛЕФОНОВ?

ГД: Да. Но я думаю, что главным каналом для сотовой индустрии все равно останется независимая розница.

Часто наш бизнес сравнивают с FMCG. Но когда ты пьешь Pepsi, то каждый раз должен идти в магазин и заново покупать этот напиток. Там важны и дистрибуция, и розница.

Для нас же дилер необходим, чтобы человек получил первую sim-карту. Он, может, больше никогда в жизни не придет к этому дилеру, и все равно он останется для нас лояльным клиентом–мы будем с ним контактировать напрямую.

Зачем нам контролировать магазин, когда в 85% случаев судьба клиента решается при первом посещении магазина? Мы должны вкладывать деньги в те каналы, которые наш клиент посещает каждый день. Это наши сети…

SB: ПРАВИЛЬНО ЛИ Я ПОНИМАЮ, ЧТО ПРОГРАММЫ ЛОЯЛЬНОСТИ НЕ ИСПОЛЬЗУЮТСЯ В МТС КАК ОТДЕЛЬНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ, А «ЗАШИВАЮТСЯ» В ТАРИФЫ?

ГД: Частично, да. Мы используем тарифы как программы лояльности. Но лояльность–это основа стратегии компании и в технической сфере, и в HR.

SB: НЕКОТОРЫЕ ЭКСПЕРТЫ УТВЕРЖДАЮТ, ЧТО В СВЯЗИ С НАСЫЩЕНИЕМ РЫНКА СОТОВЫЕ ОПЕРАТОРЫ ПЕРЕХОДЯТ ОТ СТРАТЕГИИ ЗАВОЕВАНИЯ КЛИЕНТА К ЕГО УДЕРЖАНИЮ. ВЫ СОГЛАСНЫ С ЭТИМ?

ГД: Я не соглашусь. Завоевывать клиента нужно постоянно. Здесь хорошим примером может послужить Финляндия. Оператор даже на сто-процентно насыщенном рынке может терять до 30% абонентов в год. Поэтому лично мне все равно, как я получаю дополнительного абонента–переманиваю его у «Билайна» или клиент пришел сам.

Говорить, что сейчас все направлено на удержание, не совсем правильно. Тот факт, что у каждого человека в кармане есть sim-карта, не означает, что рынок сотовой связи насыщен. Он станет насыщаться, когда люди будут отдавать на мобильную связь 5–7% своего дохода.

Во время одного опроса мы задавали респондентам такой вопрос: «Если бы вы вышли из дома, прошли 500 мет-ров до трамвайной остановки и вдруг вспомнили, что забыли свой мобильный телефон, вы бы вернулись за ним?»

Я сделал несколько микроисследований для себя. В Ирландии процент тех, кто вернется, очень высок, здесь же–очень низок. Это объясняется объективными причинами: с помощью телефона в Европе оплачиваются коммунальные платежи, парковка, связь, производятся банковские расчеты. Если в Ирландии тебя не могут найти по телефону, значит, ты не существуешь.

В России же насыщение рынка услуг мобильной связи только начинается…

Беседовала Оксана Царевская
редактор-эксперт «Sales business/Продажи»